企业文化是一个企业的灵魂，左右着员工的思想，影响员工的决策，hr往往即是企业文化的建设者，又是企业文化的实施推动者。很多hr一面抱着企业文化就是老板文化的思路，一面又在推进企业文化的泥潭中不可自拔。
1、企业文化是不是等同于老板文化：不可否认，初创期的企业的主体往往时老板和几个能人，他们决定着公司的发展。所以企业文化可能仅仅是企业老板融入几个能人的一些简单的观念、看法，或者行为模式。企业成长后，管理逐步由“人治”向“法治”转变的时候，企业文化的主体就发生了改变，它不在是特定人群的思想体现，而是绝大多数员工的意志引导者。所以此时的企业文化，不但要找出企业发展需要的特性思想，更需要将企业的使命、愿景、价值观融入到企业文化中去。这时的企业文化已经成为一个体系，不在简单是老板文化的体现。很多hr在推行企业文化的时候，只是将一些已经在成长和成熟期的企业文化抄袭而来，融入老板文化的时候。发现与自己的企业根本套不进拿来的文化体系之中，推进过程各种企业的反弹不可避免的将hr推进了泥潭。
2、企业文化不等同于管理文化：很多企业建设和推进企业文化的目的，抱着提升企业整体管理能力的目的。但是企业文化不完全等同与管理文化。一个企业的管理文化是由制度、流程甚至管理人员本身特性来组成的。企业文化往往发挥作用的地方，是管理文化的无法延伸的死角。企业提升管理的目的是提升员工的纪律性、执行力和团队精神。但是无法有效提升员工的忠诚度，而员工的忠诚度就有企业文化来发挥作用。当前很多知识密集型的企业，如何激发员工创新，成为一大难题，而这就需要管理文化和企业文化共同给力。hr在推行企业文化的过程中，往往重视管理文化的推进，对企业文化的引导性方面建设不足。
3、企业文化是不是积极文化：很多企业里面，不能又企业推行的文化，更有不少的私下传播的故事。企业推行的文化往往是积极的，但是私下传播的故事会让员工觉得更为真实。俗话说“人以类聚，物以群分”。狂人马云身边，不乏狂人。其实销售精英贺学友就是这样的一个人。2003年2月，在阿里巴巴的员工狂欢节上，贺学友和马云打了一个赌。马云说：“他说要赌。我说好，我说你赢了我，全世界任何一个地方，你挑一个地方我请你吃饭。我说输的话，你就到杭州西湖去脱光衣服跳下去。”贺学友和马云赌的什么?当马云看见贺学友时，就即兴对他说：“贺学友2004年你给我做到1000万元，老客户续签率必须在80％以上。两个指标都做到，你可以提任何要求，我可以在任何城市请你吃饭；做不到，穿三角裤沿着西湖跑一圈然后跳下去。”贺学友当场就说：“ok!”所有人都认为一天两三万是很难的事，贺学友居然敢赌！
转眼到了2004年底，贺学友取得了优秀的业绩，完成了全年1000万元的销售额，再次成为淘宝的“年度销售冠军”。但是，贺学友却差了最后一口气：离马云“老客户续签率必须在80％以上”的附加条件差了一个百分点。贺学友也是条“硬汉子”，愿赌服输说到做到。到了该兑现“赌注”的那天，就出现了下面这一幕：浩浩荡荡的一群阿里巴巴的员工，提前下班，一窝蜂欢呼着跑到西湖边，看着贺学友脱掉衣服跳进了西湖里。不过，马云虽然打赌赢了倒也够大度。为了奖励贺学友的优秀业绩，马云仍然愿意请其在世界上的任何一个地方喝咖啡。据说，从那以后，这项具有特色的行为再也见不到了。贺学友开玩笑地说：“马云太可怕了，指哪打哪，从来不输。我们都不敢跟他玩了。”
这种的故事，如果不是发生在马云，发生在阿里巴巴。会演变成另一个版本。即销售冠军为了一个未达成的指标被逼去跳湖，销售团队的士气必将受到打击。不同的是马云和阿里巴巴是企业文化建设高手，将此次事件的视频拍下来，在所有销售当中广为传诵。 并成为一种企业文化被流传，它清楚地告诉所有人，这家公司奉行“客户第一”，奉行“心有多大、舞台就有多大”等等这类东西。
很多企业在实际管理中，管理文化独大，危机管理文化欠缺，企业文化引导性不足，导致优秀文化的规划不足，孕育不良。很多好的典型事例得不到正面回应，而负面事件广为传播。事实上，绝大多达数企业文化发生偏离时，很多hr采取了漠视的态度，在推行和实施企业文化的时候，发现认同者少，更多的是走过场，走形式。而hr的威信和能力在这个过程中不可避免的受到伤害，甚至被老板所质疑。企业文化在建设过程中，要积极做好文化体系建设，步步为赢。坚持正能量文化的建设，通过积极文化的建设，逐步让越来越多的员工融入进来。