随着社会化分工的成熟，外包非核心业务，借助第三方供应链管理公司以便更专业的完成整个产供销过程成为大多数公司的选择。而供应链管理也成为相关工作者需要了解、认知、实践的重要课题。
接下来的一段时间，我会成体系的帮大家认识供应链，了解供应链设计、供应链升级、牛鞭效应、库存问题、供应商管理、供应商集成、采购管理等供应链管理一定会涉及的几个关键问题，希望能对大家有所帮助。
第一篇：华为、海尔砸百亿也要搞的供应链管理到底是什么？
海尔首席执行官张瑞敏说：“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对”。
供应链管理要做的就是这样一件简单又不简单的事情。
上世纪90年代后期，华为导入ibm的集成供应链流程，因此更快实现了从百亿级到千亿级的跨越，近十几年来，华为进入手机终端行业后，部门协作、供应链协同的挑战更大，则开始重新审视端对端的流程，对供应链管理做进一步优化。
在一个成熟行业，谁更能控制复杂度，谁更能做好供应链管理，谁就更可能生存下去。
一个公司，供应链能做到准时、优质、低成本，那供应链管理就是合格的。
在国内，由于供应链管理概念传入较晚，很多人对供应链管理并没有一个准确了解，有人简单理解成srm（供应商管理管理）crm（客户关系管理）之类的软件；有人以为是采购和供应商管理，只负责确保产品、服务提供；有人觉得供应链管理不过是生产管理的延伸或者干脆就是物流管理。
实际上，供应链管理是个更大的概念，“只重局部，不看全局”是供应链管理低效的重要原因。理解供应链管理，必须从全局出发：供应链管理就是集成管理从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流、资金流，做好采购管理、运营管理、物流管理，解决产品、组织、流程的复杂度问题，实现更大客户价值，更小供应链成本。
下面我将从纵向、横向两个维度一刀刀帮大家剖析清楚供应链管理到底是怎么回事。
供应链的纵向理解
纵向来说，供应链管理包括采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）、物流管理（支付）。供应链介入了产品从无到有的整个过程。
采购管理
采购管理主要指通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从供应链管理角度讲，采购处于公司内外结合点，对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理）。
采购每节省一块钱，利润就增加一块钱。随着很多行业转向外包战略，采购的地位日益提升。有些公司已经开始统计采购管理的贡献。例如净利润是10%，其中0.5%是采购管理通过降低采购成本等来实现的。
运营管理
微软的《英卡特》将运营管理定义为：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品和服务。”更准确的说，运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。运营管理实际是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化成产品、服务的增值过程，是一个生产加工过程。
运营管理都是一些柴米油盐酱醋茶的小事，但却关系到公司的基本运作。正如麦当劳的炸薯条没什么了不起，真正牛逼的是在世界的任何地方，由不同肤色的员工在不同时间炸出来的薯条都是一个味道。
物流管理
物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促进产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。简而言之，就是把产品从a点搬到b点，并处理过程中的服务、信息。
物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。物流管理不仅包括产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商）。消费升级时代，退货、保修、返修越来越受到重视。
很多人认为物流管理很简单，但只要知道物流占美国/日本国内生产总值的10%，占中国的20%，就知道它有多么的不简单。
总的来讲，采购管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从发源地流动到消费点。它们组成了供应链的整个链条。
供应链的横向理解
横向来看，供应链管理涉及产品流、信息流、资金流。以苹果iphone 8为例，生产环节，富士康给苹果做生产，是苹果的一级供应商；台积电给富士康供应芯片，是富士康的一级供应商，苹果的二级供应商。就销售环节，苹果公司是供应商，供货给电信商；电信商进一步供货给自己的门面店；然后iphone 8到了消费者手中。
在上面的供应链中，产品从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，信息则双向流动，供应链管理实际就是对产品流、信息流、资金流的集成管理。
产品流
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，目的就是高效率、低成本的采购、制造、运输、销售产品。以一家母婴实体店为例，在哪里选择供应商，在哪里设置一级、二级配货中心，在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输和销售的综合成本。供应链之所以存在，就是因为有产品流。
产品流的最大挑战实际不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是信息流问题。
信息流
信息流是供应链的神经系统，支配着产品流和资金流的运作。例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，表面是实物问题，实际是信息问题。
信息流有两大难题：信息传递的失真和低效，人为壁垒。前者是小问题，可以依靠信息技术解决，后者却是造成供应链低效的一大原因。出于商业考量，公司之间、部门之间、人与人之间并不愿意分享信息，例如供应商担心采购方利用自己提供的生产信息要去降价，或者泄露给供应商的竞争对手。
如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。
资金流
资金流是企业和供应链的血液，试想想，如果一个公司没有资金支付供应商的货款、发员工工资、付水电煤气费，这公司还能撑多久？很多时候，信息问题与库存问题相连，库存问题导致资金流问题。例如“牛鞭效应”中需求预测信息沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重。资金流问题往往取决于信息流的解决方案。
总的来说，产品流是供应链的根本，从供应商向客户流动，是供应链的实物流；资金流是供应链的血液，从客户流向供应商；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。供应链管理就是产品流、信息流、资金流的集成管理。供应链管理，如同任何管理，不是简单的取舍，而是要兼顾。要理解供应链管理，必须从供应链的整体看待产品流、信息流和资金流。
供应链管理的关键
企业要生存，不仅需要开发好的产品，卖个好价钱，还要以适当的成本、速度生产出来。尤其在现在流通成本、沟通成本越来越低廉的全球化时代，越来越多的公司倾向于抛弃竖向集成，将非核心业务外包，以求得更低成本、更高效率。作为降本增效的主要源泉，供应链管理越来越受到重视，集成管理成为供应链管理的关键。
集成供应链必须解决两个问题：关系和连接。关系解决愿不愿意做的问题，着眼合作伙伴层面（公司于公司、部门与部门、员工与员工）；连接解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。
所谓供应链的集成管理，就是从供应链角度避免局部优化，着眼全局，优化供应链的产品流、信息流、资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。